Главная Общие юридические вопросы

Стратегия вашего предприятия а также его расширение


Читающий выстраивает ощущения о подписавшемся, который написал собственные мотивы, воспринимая заявление и его мысли. В процессе обращение это описание сущности подписавшегося. В случаях, когда выход открывается от умственного осознания это является критично влиятельным. Сложить правильный образец у специалиста стоит существенных денег. Причина - это имеет решающее значение.

Стратегия вашего предприятия а также его расширениеЕсли вы имеет свой персональный бизнес, то неоднократно задумывались о возможности его расширения. Но это – весьма сложный правовой и юридический процесс. Именно эта сложность иногда и становится главным препятствием на пути увеличения сферы влияния вашего предприятия. К счастью, уже существуют специальные консалтинги, которые как раз и создавались с целью помощи в проведении слияния и расширения бизнеса. Одна из самых популярных таких компаний в России – фирма Enter Invest. Более подробно о ней можно узнать, посетив их официальный сайт во всемирной паутине http://www.enter-invest.com/. Там же вы, кстати, можете узнать самые последние аналитические новости в мире бизнеса. Весьма удобно для начинающих предпринимателей! Итак, если вы желаете найти инвестора для своего бизнеса ,получить кредит для расширения или произвести слияние нескольких предприятий, то лучший вариант  обратиться за помощью в подобную фирму. Её специалисты подробно вам расскажут о том, как проще всего произвести ту или иную операцию. К тому же, к каждому обратившемуся в такую компанию, как правило, назначается индивидуальный советчик, который ответит на все ваши вопросы! И даже в том случае, если вы не имеете своего бизнеса, вас также должна заинтересовать данная компания. Чаще всего к ней обращаются за помощью ведущие том-менеджеры известных гигантов индустрии, для получения помощи в принятии весьма важных вопросов. Дополнительно, вы можете обратиться за консультацией в тот же Enter Invest для анализа вашего готового бизнес-проекта.

Ведь знать будущую ситуацию рынка – не так и просто. Но ведущие специалисты однозначно смогут дать вам несколько действенных советов, которые помогут избежать так называемых «подводных» камней. И даже постройка стратегии с нуля – так же по плечу данной аналитической фирме.

Стратегия предприятия (компании, фирмы) на международном рынке

Читайте также:

В процессе деятельности на международном рынке фирма стремится к достижению поставленных целей. При этом она может придерживаться следующих стратегий.

* Атакующая стратегия предполагает активные действия фирмы, направленные на завоевание и расширение рыночной доли. На каждом товарном рынке имеется оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимые норму и массу прибыли. Оптимальным считается сегмент, где присутствуют 20% покупателей данного рынка, которые приобретают около 80% товара, предлагаемого фирмой (закон Парето).

По данным маркетинговых исследований, проведенных по заданию Американской ассоциации маркетинга, увеличение рыночной доли на 10% сопровождается ростом нормы ее прибыли в среднем на 5%.

Существующая зависимость между величиной рыночной доли и нормой прибыли является причиной того, что многие фирмы при планировании маркетинга ставят себе цель расширить свое влияние на рынке.

Фирма может выбрать атакующую стратегию на международном рынке, если:

• ее доля на рынке ниже необходимого минимума или

резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

• фирма выпускает новый оригинальный товар на рынок;

• фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении объема товара;

• конкуренты теряют свои позиции и создается возможность расширить рыночную квоту за счет небольших затрат.

• Оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на международном рынке. Такая стратегия может быть выбрана, если:

• рыночная позиция фирмы удовлетворительная или для проведения атакующей агрессивной политики нет средств;

• предвидятся ответные меры конкурентов или государства, и фирма к ним готовится. Опасность применения этой стратегии в том, что если вовремя не заметить новых достижений в области научно-технического прогресса и действий конкурента, то возможен крах и уход с международного рынка.

Стратегия отступления представляет собой как бы вынужденную меру. В ряде случаев по определенным товарам, например технически и технологически устаревающим фирма сознательно идет на снижение рыночной доли или срочно необходимы соответствующие денежные средства (для покрытия задолженности, выплаты по дивидендам и др.), И она уступает часть своей рыночной доли. Эта стратегия предполагает два варианта действий — постепенное сворачивание операций или ликвидацию бизнеса на международном рынке.

При выходе на международный рынок целесообразно идти от простого к сложному, отрабатывая методы проникновении и внедрения на более доступные рынки. Такую стратегию иногда называют стратегией лазерного луча.

Предприятие может рассматривать свое международное развитие как вторичное по отношению к внутренней экспансии, а внешний рынок — как поглотитель излишков продукции. Предприятие в этом случае имеет тенденцию воспроизводить на внешних рынках политику и процедуры, используемые первоначально на внутреннем рынке.

Национальные фирмы зарубежных стран придерживаются различных стратегий при выходе на внешние рынки.

Американские компании полагаются на внедрение новых технологий с целью расширения внешних рынков. Европейские стратегии являются более оборонительными. Европейские фирмы, например, предпочитают проникновение на уже освоенные или тесно связанные с ранее освоенными рынки. Японские компании применяют стратегию низкозатратного высокообъемного производства ограниченного ассортимента продукции, что дает им возможность использовать цену в качестве главного конкурентного инструмента для увеличения продаж. Специалисты отмечают, что японские. компании функционируют при более низких накладных расходах, а их конторы, как правило, лишены роскоши. Организационные структуры японских компаний более простые, чем структуры европейских фирм.

Неизбежным следствием расширения деятельности в области международного маркетинга, в частности стратегии при выходе на международный рынок, является рост конкуренции в глобальном масштабе.

Наиболее крупные фирмы в области авиационной промышленности, судостроения, электронных комплектующих, электро- и энергооборудования применяют глобальный маркетинг.

Международная конкуренция становится фактором, влияющим на успех все в большем количестве отраслей. В некоторых отраслях международные компании вытеснили все другие компании со своих рынков. Примером такого явления может служить отрасль по производству детергентов (моющее средство), три компании — "Колгейт", "Юнилевер" и "Проктер д Гэмбл" — доминируют. Многие компании способны производить качественные детергенты, но опыт упаковки, ценообразования, распределения, сбыта и рекламирования детергентов настолько высоко развит у горстки международных компаний, что эти факторы подавляют местную конкуренцию.

Автомобильная промышленность также стала объектом конкуренции на международном рынке. Частичной причиной начального успеха иностранных автомобилей в Соединенных Штатах было сопротивление американских автомобильных компаний изготовлению небольших и дешевых машин. Американские автомобилестроители придерживались политики ценообразования, устанавливающей зависимость цены от размера машины. Чем больше автомобиль, тем выше цена. В результате японские и европейские автомобильные фирмы с компактными и недорогими автомобилями смогли потеснить американские автомобильные компании на чрезвычайно насыщенном американском автомобильном рынке.

Основу стратегии международного маркетинга составляют следующие подходы:

• сегментация рынка;

• выбор целевых рынков;

• поиск путей выхода фирмы на рынок;

• выбор и применение методов и средств маркетинга;

• определение времени выхода на рынок.

В основе сегментации рынка лежит общеизвестное положение о том, что каждый элемент международного рынка является неоднородным и состоит из различных групп товаров, регионов, стран, покупателей с неодинаковыми запросами и поведением.

В процессе разработки стратегии фирма должна определить свое отношение к этим группам и решить для себя, кто из них будет потенциальным покупателем конкретной товарной продукции фирмы.

При выборе целевых рынков фирма может использовать следующие методы укрепления своих позиций на международном рынке.

«Старый рынок — старый товар» (стратегия глубокого проникновения на рынок). Увеличение рыночной доли фирма может достигнуть за счет сокращения издержек обращения и производства, активизации рекламы, изменения целей, а также за счет расширения области использования производимого товара.

«Новый рынок — старый товар» (стратегия расширения границ рынка). Стратегия предусматривает активизации предпринимательской активности за счет освоения новых международных рынков сбыта. Ведется постоянный поиск не только новых географических рынков, но и новых сегментов рынка, т. е. осуществляется расширение и углубление групп потребителей данного товара.

«Старый рынок — новый товар» (стратегия разработки нового товара) — расширение, разработка, освоение, м пуск качественно новых товаров для данного рынка.

Расширение доли рынка осуществляется путем выпуска и внедрения на международный рынок новой продукции, формирования новых потребностей у потребителей, проникновения в новые сферы применения продукции. Модификация и внедрение на рынок новых товаров осуществляется в условиях применения как прямых, так и скрытых методов конкурентной борьбы, таких как снижение цен, продажа товаров лучшего качества по тем же ценам, предоставление покупателю длительных гарантий, потребительских кредитов, бесплатных сопутствующих услуг и других способов стимулирования сбыта.

Структура рынка, определяемая долей на рынке отдельных товаров, подвергается изменениям в связи с появлением рынке мелких и средних фирм-новаторов, а также торговых посредников, конкурирующих на рынке при предложении импортных товаров.

Характерно, что крупные международные компании обычно специализируются на нововведениях в технологию производства с целью снижения затрат на изготовление продукции либо на товарную дифференциацию. В то же время небольшие фирмы более активно проводят политику внедрения нововведений, т. е. политику инноваций.

«Новый товар — новый рынок» (стратегия активной экспансии). Требует значительных усилий со стороны руководства и персонала фирмы, а также значительных объемов финансовых средств для реализации линии поведения. Это наиболее распространенная маркетинговая стратегия. Она позволяет осуществить поиск новых рынков в новых регионах, предъявляющих спрос на новые товары, их виды и модели, новый ассортимент продукции, поиск новых сегментов на старых рынках, также предъявляющих спрос на новые товары, модели, новый ассортимент продукции.

При выпуске нового товара фирма может копировать новшества, разработанные конкурентами, и прежде всего принципиально новые идеи, заложенные в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами и производственными мощностями, необходимыми для освоения массового выпуска скопированного и изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не захвачены фирмой-конкурентом. При этом расходы на НИОКР бывают относительно невысоки, но и прибыль также невысока, поскольку догоняющим приходится работать на таких сегментах международного рынка, где спрос во многом зависит от цен.

Выход фирмы на международный рынок основывается на выборе приоритетных для фирмы направлений деятельности на рынке. Например, поставлена задача за счет принципиально новой продукции завоевать лидерство на рынке. Для этого изучаются возможности покупателей в приобретении эти продукции, не отпугнет ли их более высокая цена, каких действий можно ожидать от конкурентов в связи с появлением на рынке пионерной продукции и др.

Фирмы иногда ориентируются на развивающиеся страны, производя новую продукцию попроще, чем продаваемая на национальном рынке. Примеры этой стратегии — ручные кассовые аппараты и неэлектрические швейные машины для стран без разветвленных систем энергоснабжения.

Если фирма намерена завоевать лидирующие позиции на одном сегменте международного рынка, то такая стратегия называется односегментной концентрацией. Если же фирм рассчитывает добиться успеха на нескольких сегментах международного рынка, то такая стратегия называется многосегментной концентрацией.

Фирма может пренебречь различиями в сегментах и обратиться ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром, то есть заниматься массовым производством и продажей одного товара для всех потребителей сразу.

Преимущества этой стратегии состоят в низком уровне затрат за счет массового производства и единой маркетинговой концепции, а также максимально широких границ потребительского рынка.

В условиях международного рынка фирма может освоить производство товаров, не свойственных ее основной деятельности, с целью укрепления своих позиций на рынке, такая стратегия называется диверсификационной.

Фирма может освоить новую для себя продукцию, пользующуюся спросом на данном рынке, организовать собственные каналы сбыта, рекламу и др. Но может избрать сотрудничество с фирмами путем приобретения акций этих фирм, оплаты услуг посреднических и рекламных компаний и др.

Выбор способа выхода на рынок во многом зависит от производственно-финансового положения фирмы.

Когда определен конкретный сегмент рынка, перед фирмой стоит задача выбора маркетинговых средств для освоения этого сегмента. К этим средствам относятся: товар, место продажи, каналы продвижения товара на рынок, стимулирования продажи, цена и др. Каждое из перечисленных маркетинговых средств в конкретных рыночных условиях имеет разное значение. Причем в динамике этих условий оно постоянно меняется.

Успех фирмы на рынке в значительной степени определяется правильным выбором времени выхода на международный рынок, который в первую очередь определяется степенью конкурентоспособности. На рынке обычно выигрывает, тот, кто опережает конкурента. Но иногда оказывается выгодней не спешить с внедрением товара на международный рынок. Это имеет место в тех случаях, когда ситуация рынке неясна и фирме следует изучить действия конкурентов.

Стратегии развития предприятия.

Читайте также:

Стратегии быстрого и умеренного роста (концентрированного, интегрированного, дифференцированного). Комбинированные стратегии .

Первую группу стратегий составляют стратегии концентрированно­го роста, связанные с изменениями продукта и/или рынка, но не затраги­вающие при этом три других элемента. Улучшение производимого продукта или начало производства нового не меняет отрасли деятельности ор­ганизации в условиях поиска улучшения положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок. Можно выделить следующие кон­кретные типы стратегий данной группы:

Стратегия усиления позиции, которая на рынке направлена на завое­вание данным продуктом на данном рынке лучших позиций посредством больших маркетинговых усилий. Для этого маркетинговая деятельность Должна быть активизирована в сторону продвижения рекламы к потребителю по тем каналам (пресса, радио, телевидение, почтовая рассылка и т. д.), которые с большей вероятностью используются реальными и потен­циальными клиентами. Она допускает также «горизонтальную интеграцию» для попытки установить контроль над своими конкурентами. Этого можно добиться путем переговоров с ними, определения иных цен на свою про­дукцию и услуги, посредством проведения активной маркетинговой страте­гии, которая вынудит конкурентов перестраиваться на ходу, а также за счет приобретения части их сбытовой сети или же филиалов и т. п.

Стратегия развития рынка, которая предполагает, с одной стороны, поиск новых рынков сбыта, а с другой - активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка, для чего можно использо­вать потенциал продаж сопутствующих товаров и услуг, послепродажное обслуживание, сокращение времени производства товаров и услуг, повы­шение их качества, расширение ассортимента и т. д.

Стратегия развития продукта, которая направлена на производство его новой модификации или же вообще нового продукта с последующей их реализацией на уже освоенном рынке. Данная стратегия в условиях скачкообразного характера НТР и НТП становится доминирующей, т. к. позволяет организациям контролировать рынок более надежно - с помо­щью новинок, которые конкурентам надо либо разработать, либо доволь­ствоваться позицией работы на резко сократившемся рынке за счет пере­ориентации клиентов на предложенные новинки. Все более характерной тенденцией мировой экономики становится ее трансформация в сторону производства одноразовых продуктов. Это касается все большего ассорти­мента бытовых товаров, товаров повседневного спроса и даже структур управления, создающихся для выполнения конкретного проекта и распа­дающихся после его реализации.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интег­рированного роста , предполагающие расширение организации путем до­бавления новых структур. Это происходит тогда, когда она не может осу­ществлять стратегии концентрированного роста и когда интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям, будучи реализован как пу­тем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. В обо­их случаях происходит изменение положения организации внутри отрасли. Можно выделить два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля над по­ставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляю­щих снабжение и уменьшающих зависимость от колебания цен на ком­плектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расхо­дов для фирмы могут превратиться в цент доходов.

Стратегия впереди идущей вертикальной интеграции, которая направлена на рост организации посредством приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продаж, когда посреднические услуги очень расширяются или трудно найти необходимое их качество. Эта очень часто используется иностранными фирмами на отечествен­ном рынке, т. к. они испытывают значительные трудности в организации сбыта своей продукции на новом рынке. Для белорусских организаций данное обстоятельство открывает хорошие перспективы для сотрудничества путем предложения своих услуг по изучению рынка, а также продвижению товаров там, где они имеют для этого наилучшие возможности.

Третьей группой эталонных стратегий являются стратегии дивер­сифицированного роста , реализуемые тогда, когда фирмы не могут даль­ше развиваться на данном рынке с производимым продуктом или услугой в прежней отрасли. Можно выделить три стратегии данной группы:

Стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает на основе возможностей, заключенных в старом бизнесе, рынке, техноло­гии и т. д.

Стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым про­дуктом или услугой, требующими новой технологии в рамках уже имею­щихся возможностей у организации, например, в области поставок необ­ходимого сырья и комплектующих. Новый продукт должен быть ориенти­рован на потребителя основного продукта и поэтому по своим характери­стикам он должен быть по отношению к последнему сопутствующим. Эта стратегия получила широкое распространение на автозаправочных станци­ях и станциях техобслуживания, которые предложили параллельно к ос­новному продукту или услуге целый комплекс сопутствующих, способных заинтересовать клиентов и тем самым значительно увеличить доходы сво­его бизнеса, закрепить за собой определенные группы клиентов.

Стратегия конгломеративной диверсификации, которая заключается в расширении фирмы за счет производства технологически новых продук­тов и услуг и их сбыта на новых рынках путем высочайшей мобильности во всех компонентах бизнеса - от маркетинга до корпоративной культуры, от сезонности в жизни рынка до оптимальных схем использования финан­совых средств.

Комбинированная стратегия включает элементы предыду­щих стратегий: в рамках предприятия одни подразделения развива­ются быстро, другие — медленно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращаются.

15.4. Стратегии сокращения масштабов деятельности.

Стратегии: ликвидации предприятия, «сбора урожая», сокращения.

Четвертой группой эталонных стратегий являются стратегии со­кращения , реализуемые тогда, когда организация нуждается в перегруп­пировке сил после периода длительного роста или же в связи с необходи­мостью повышения эффективности после кардинальных изменений в эко­номике, например, после ее структурной перестройки. При определенных обстоятельствах данную стратегию невозможно избежать и она может выступать единственно возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку обновление бизнеса и его интенсивное развитие почти всегда взаимоис­ключающие процессы. Можно выделить четыре типа стратегий целена­правленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации является предельным случаем стратегии со­кращения, когда организация не может, либо не считает целесообразным вести дальше свой бизнес. Стратегия ликвидации является одним из средств, способов перестроить свой бизнес, переведя его в иную, более перспективную сферу или же начать новый перспективный проект. Боль­шинство малых и значительное число средних фирм, ведущих венчурный бизнес, как правило, по несколько раз применяют данную стратегию, пре­жде чем им удается занять, либо создать для своей деятельности более или менее устойчивую нишу.

Стратегия «сбора урожая», которая ориентирована на максималь­ную прибыль в краткосрочной перспективе за счет продажи бесперспек­тивного или менее перспективного, чем предполагался, бизнеса, а также сокращения затрат на приобретение ресурсов, на персонал и путем сокра­щения производства продукции. Данная стратегия становится актуальной для большого числа фирм, которые решили остаться на рынке, характери­зующимся высоким уровнем инфляционных процессов. Это обстоятельст­во вынуждает их максимально сокращать временные интервалы в формуле «товар-деньги-товар», так как промедление будет означать опасность ос­таться без необходимого количества оборотных средств, необходимых для ведения более перспективного бизнеса.

Стратегия сокращения, которая заключается в продаже или же за­крытии организацией одного из своих подразделений, филиалов или же бизнесов с целью осуществления долгосрочного изменения своих страте­гических приоритетов. Данная стратегия применяется также и в тех случа­ях, когда одно из производств (проектов) плохо сочетается с другим, или же необходимо получить средства для развития более перспективных на­правлений деятельности.

Стратегия сокращения расходов, которая направлена на поиск воз­можностей уменьшения издержек и сокращения затрат путем временных, краткосрочных или же долгосрочных мер по снижению производственных затрат, повышению производительности, сокращению, увольнению, пре­кращению найма персонала либо закрытию малоприбыльных мощностей.

В практике деятельности значительного большинства организаций можно отметить параллельное сочетание нескольких стратегий, особенно если они являются крупными или же ведут диверсифицированный бизнес. В этом случае речь идет о реализации комбинированной стратегии.

Знание областей выработки стратегии и возможностей реализации эталонных стратегий с их достоинствами и системой ограничений позво­ляет высшему руководству организаций более четко определять векторы приоритетов будущей деятельности, что, в конечном счете, позволяет ми­нимизировать хозяйственный риск.

15.5. Выработка стратегий.

Centravis

О компании / Профиль компании / Стратегия

В рамках заявленной в 2007 году стратегии развития бизнеса в направлении сегментов с высокой добавленной стоимостью, в 2008-2011 гг. СЕНТРАВИС активно инвестировал в новое оборудование и производственные мощности. Основной целью инвестиционной программы было расширение существующего ряда горячедеформированных труб и строительство производственных мощностей для рынка теплообменных труб. В результате модернизации СЕНТРАВИС существенно расширил сортамент продукции, как по маркам стали, так и по размерам, став крупнейшим в СНГ поставщиком бесшовных нержавеющих труб в страны Евросоюза.

Последовательная бизнес-стратегия позволила компании не только устоять во время глобального финансового кризиса, но и заложить прочный фундамент для роста в будущем. Уже в 2011 году СЕНТРАВИС вышел на докризисные объемы производства, а в 2012 году – превзошел их, отгрузив более 18 000 тн готовой продукции.

В условиях высокой конкуренции со стороны западных и восточных производителей, СЕНТРАВИС делает акцент на производственных и организационных инновациях, позволяющих предложить клиентам уникальные решения.

Основными стратегическими приоритетами Компании на ближайшие 5 лет являются: развитие потенциала производства, расширение рынков сбыта и организационное развитие.

Развитие потенциала производства

СЕНТРАВИС продолжает осваивать новые высокотехнологичные виды продукции с дополнительными требованиями по точности, геометрии, длине и обработке поверхности, исходя из индивидуальных требований каждого конкретного клиента.

В среднесрочной перспективе Компания намерена наращивать объемы производства до 30 000 тн в год, уделяя особое внимание получению отдачи от инвестиций в горячее производство. Речь идет об освоении горяче¬прессованной трубы сложного сортамента, в части производства тонко¬стенных и длинных печных труб. Кроме того, существенный рост ожидается в таких сегментах, как инструментальные трубы и трубы под мехобработку на фоне спроса со стороны автомобильной и машиностроительной отраслей, а также теплообменные трубы и трубы для котлов в связи с развитием атомной и тепловой энергетики.

Не менее важной задачей на ближайшие несколько лет является оптимизация производственного процесса: снижение себестоимости продукции на фоне роста качественных показателей и производительности ключевого персонала.

Расширение рынков сбыта

СЕНТРАВИС намерен в ближайшем будущем наращивать свое присутствие на стратегических рынках Евросоюза и СНГ, параллельно осваивая новые рынки сбыта. Среди прочего в планах Компании увеличение объемов поставок в Северную Америку и другие перспективные регионы, в частности в Азию и на Ближний Восток.

Основными инструментами для достижения поставленных целей являются: дальнейшее развитие проектного бизнеса, получение приоритетных сертификаций и одобрений от конечных заказчиков и совершенствование системы обслуживания клиентов.

В части проектного бизнеса компания добилась немалых успехов на рынке Европы и СНГ, нарастив проектный бизнес в 8 раз за последние 4 года. В портфеле СЕНТРАВИС крупные проекты в атомной и автомобилестроительной промышленности. На сегодняшний день СЕНТРАВИС имеет статус одобренного поставщика от всех крупнейших игроков в нефтехимической, энергетической и аэрокосмической отраслях.

Выстроив современную систему обслуживания клиентов, СЕНТРАВИС фокусируется на сокращении сроков выполнения и отгрузки заказов, а также совершенствовании системы электронного документооборота.

Организационное развитие

В результате реструктуризации трубного бизнеса в 2006-2007 гг. и его объединения под единым брендом СЕНТРАВИС, в компании была выстроена прозрачная система корпоративного управления, соответствующая лучшим западным стандартам. На сегодняшний день в СЕНТРАВИС полноценно функционируют международные системы финансовой отчетности, оплаты труда, периодической оценки и мотивации работников. В завершающей стадии процесс внедрения системы интегрированного управления ресурсами предприятия на базе ERP SAP.

Ключевой задачей в ближайшем будущем в части внутреннего развития компании является упрощение структуры и бизнес процессов, повышение эффективности производственного и административного персонала, а также совершенствование систем производственного планирования и учета. Ожидается, что выполнение данных задач позволит повысить общую эффективность и доходность бизнеса.

Источники:
mosadvokat.org, studopedia.net, studopedia.ru, www.centravis.com

Следующие статьи:


Зявление о разводе

Что нужно и что не нужно писать в заявлении на развод в суд. Читать далее