Главная Ответы на вопросы читателей

Оперативное планирование законный инструмент для улучшения деятельности компании


Итак Вы ищете Оперативное планирование законный инструмент для улучшения деятельности компании. В интернете возможно разыскать довольно много шаблонов. Как выбрать реальный и тот который подойдет к конкретной проблеме. Существуют обычные правила. Отыщите источник заявления. Опыт юриста, который выложил документ сделает понятной полезность шаблона. Полезным станет в какое время он был напечатан. Старые бланки мало доставят помощи. Критичным выясняется вопрос в каком регионе можно было использовать. Не все, что размещено в интернете универсально. Для надежности проверьте еще парочку рекомендованых.

Ритмичная работа имеет для любой компании очень большое значение. Именно в процессе такой работы в каждом производственном подразделении, на каждом участке производства и рабочем месте, будет осуществляться в данную единицу времени конкретное количество продукции. Как правило, подобная работа рациональна, весьма эффективна и обладает признаком достойной культуры производства.

Но как доказывает производственный опыт, добиться заранее рассчитанного и строго определенного ритма производства крайне сложно. Для этого надо обеспечить абсолютную слаженность действий всех структурных подразделений, обеспечить пропорциональность производственную таковых, регулярно отслеживать вероятные сбои ритма производства, который был согласован и вводить соответствующие поправки в его ход, в случае, когда на том или ином участке будет нарушен установленный ритм.

Отклонения рабочего ритма от запланированного могут способствовать очень крупным экономическим потерям на предприятии. Чтобы не допустить этого, каждая служба обязана согласовывать действия со всеми производственными подразделениями. Достигнуть такой согласованности можно с помощью оперативно-производственного планирования.

Оперативное планирование на производстве представляет собой завершающий этап планирования внутрипроизводственного. Органически такой планирование связано с технико-экономическим планированием, и являясь продолжением такового, реализовываемым в ходе исполнения годового плана.

Именно благодаря оперативному планированию имеется возможность обеспечить качественное и своевременное выполнение годовых заданий, которые предусмотрены планами социально-экономического развития компании либо предприятия.

Оперативное планирование – законный инструмент для улучшения деятельности компании!

Ритмичная работа имеет для любой компании очень большое значение. Именно в процессе такой работы в каждом производственном подразделении, на каждом участке производства и рабочем месте, будет осуществляться в данную единицу времени конкретное количество продукции. Как правило, подобная работа рациональна, весьма эффективна и обладает признаком достойной культуры производства.

Но как доказывает производственный опыт, добиться заранее рассчитанного и строго определенного ритма производства крайне сложно. Для этого надо обеспечить абсолютную слаженность действий всех структурных подразделений, обеспечить пропорциональность производственную таковых, регулярно отслеживать вероятные сбои ритма производства, который был согласован и вводить соответствующие поправки в его ход, в случае, когда на том или ином участке будет нарушен установленный ритм.

Отклонения рабочего ритма от запланированного могут способствовать очень крупным экономическим потерям на предприятии. Чтобы не допустить этого, каждая служба обязана согласовывать действия со всеми производственными подразделениями. Достигнуть такой согласованности можно с помощью оперативно-производственного планирования.

Оперативное планирование на производстве представляет собой завершающий этап планирования внутрипроизводственного. Органически такой планирование связано с технико-экономическим планированием, и являясь продолжением такового, реализовываемым в ходе исполнения годового плана.

Именно благодаря оперативному планированию имеется возможность обеспечить качественное и своевременное выполнение годовых заданий, которые предусмотрены планами социально-экономического развития компании либо предприятия.

13.4. Улучшение деятельности организации

Улучшение деятельности организации можно понимать как увеличение ее способности выполнять требования потребителей и других заинтересованных сторон к различным аспектам деятельности. Одним из таких аспектов является улучшение качества. С позиций потребителя улучшение качества — это создание новой или дополнительной для потребителя ценности либо в рамках старой цены, либо за новую цену. С позиций организации улучшение качества — это и приведение в соответствие, и создание новой или дополнительной ценности для потребителей (инновация качества), если это поможет в конечном счете завоевать, сохранить или расширить рынок.

Одним из эффективных инструментов улучшения деятельности организации является бенчмаркинг (от англ. bench — уровень, высота и mark — отметка). Метод, названный этим словосочетанием, используется для непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не остается постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий, возможностям и целям организации. В международной и отечественной практике накоплен немалый опыт в этой области. Наиболее используемые в настоящее время виды бенчмаркинга представлены на рис. 13.9.

Внешний бенчмаркинг делится прежде всего на партнерский и индивидуальный.

В целях эффективной реализации бенчмаркинговой концепции необходимо заранее спланировать процесс его реализации, т.е. создать проект, который бы отражал цели исследования, определял направления исследований и технологию их проведения. Все проекты должны содержать следующие этапы, выбор предмета бенчмаркирования, проведение внутреннего исследования, выбор организации для сравнения, сбор информации, анализ и выявления потенциала улучшений, внедрение улучшений. Любой проект должен ответить на три основных

   Рис. 13.9. Виды бенчмаркинга

вопроса: Чего организация хочет достичь? Что она представляет собой сейчас в сравнении с желаемым состоянием? Что необходимо сделать, чтобы достичь желаемого состояния?

При выборе предмета бенчмаркирования исходят из того, что любая деятельность организации, поддающаяся измерению, может быть бенчмаркирована. При этом руководители должны помнить, что предмет бенчмаркирования определяется не только теми областями, которые кажутся организации наиболее важными, но и текущими требованиями рынка, если организация работает в конкурентной среде.

Выбор организации для сравнения определяется множеством факторов. При этом необходимо соблюдать следующие правила. С одной стороны, выбранная планка должна быть достижима, поскольку одно из требований, предъявляемых к целям, является их достижимость. С другой стороны, не следует слишком занижать уровень требований, так как легко получаемый результат слабо мобилизует работников.

Сбор информации является весьма ответственным этапом при принятии любого решения. При реализации этого этапа необходимо помнить о требованиях, предъявляемых к информации: полнота и достоверность. Эти требования соответствуют седьмому принципу менеджмента качества: «Подход к принятию решений на основе фактов» (см. разд. 13.1).

Технология проведения диагностирования состояния организации и технология исследований зависят от вида и целей бенчмаркинга.

Партнерский бенчмаркинг проводится несколькими организациями, которые заключают договор о проведении совместных сравнительных исследований деятельности каждого из участников с целью оказания помощи друг другу для дальнейшего успешного развития. Подобные соглашения могут заключать как однопрофильные, так и разнопрофильные организации. В первом случае такое соглашение является также средством смягчения конкуренции, если организации работают на одном рынке. Во втором случае сравнение проводится в пределах одной выбранной функциональной области (функциональный бенчмаркинг) или по всем совпадающим функциональным областям (общий бенчмаркинг), например, управ

ление персоналом, маркетинг и др. Нарис. 13.10 представлены основные этапы проекта проведения партнерского бенчмаркинга.

Индивидуальный конкурентный бенчмаркинг проводится в том случае, когда по каким- то причинам невозможно заключить партнерское соглашение с предполагаемым эталоном для сравнения. Этот вид бенчмаркинга осуществлять значительно труднее, что связано со сложностями при сборе информации о предполагаемом партнере.

   Рис. 13.10. Этапы проекта проведения партнерского бенчмаркинга

Разновидностью внешнего индивидуального бенчмаркинга является самооценка по официальным критериям. Самооценка — это всесторонне оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровня развития СМК. Самооценка осуществляется на соответствие критериям премий в области качества различного уровня (международные, национальные, отраслевая и др.), которые фактически являются моделями совершенства, или требованиям, прописанным в определенных документах, например в международных стандартах на системы менеджмента качества. В этом случае, как и при других видах внешнего бенчмаркинга, организации сравнивают свою деятельность с эталоном, в качестве которого выступает не другая организация, а некоторая модель в виде набора критериев (требований).

В отрасли связи ежегодно на протяжении нескольких лет проводился конкурс на соискание премии Минсвязи России в области качества и разработано «Руководство по самооценке деятельности организации на соответствие критериям премии Минсвязи», в котором приведена модель премии (рис. 13.11). На модели указаны максимально возможные баллы по каждому критерию. Самооценка по такой модели позволяет определить уровень делового совершенства организации. В разделе 7 этого документа сказано, что сам по себе процесс

самооценки еще не обеспечивает совершенствования деятельности организации, он обеспечивает лишь «моментальный снимок» состояния дел, представляет информацию о сильных сторонах деятельности организации и о тех областях, где можно ввести улучшение, а также позволяет дать ее оценку в баллах.

При выборе вида бенчмаркинга нужно, наряду с другими факторами, учитывать и затраты на реализацию проекта. Так, если ограничиваться анализом только национальных организаций, то можно сэкономить не только временные, но и финансовые ресурсы, что особенно важно для небольших организаций. Кроме того, работа с национальными организациями позволяет избежать возможных проблем, связанных с языковыми и культурными различиями. Именно этими причинами и объясняется возросший за последнее время интерес к внутреннему бенчмаркингу.

Использование

принципов

управления

качеством
  1. Роль руководства в организации работ по управлению качеством

100

600
  1. Использование потенциала работников и повышение квалификации персонала
100
  1. Политика и планирование в области качества
120
  1. Рациональное использование ресурсов

Повышение эффективности операционной деятельности компании

На тему: «Повышение эффективности операционной деятельности компании»

1. Основная задача проекта

Во время финансового кризиса многие предприятия сталкиваются с проблемой повышения эффективности путем минимальных затрат.

Процессный подход и философия постоянных улучшений применяются в таких успешных компаниях-гигантах, как Toyota, Mars, IКЕА, InBev и многих других. На данном этапе развития компании проект является стратегически важным и призван внедрить систему улучшений операционной деятельности по тем направлениям, которые были выработаны в рамках проекта: логистика, производство, продажи и другие. Деятельность по улучшению поэтапно затронет все подразделения компании. Создаваемая в ходе проекта система управления эффективностью будет интегрирована с действующей в компании системой менеджмента качества, уже сертифицированной по ISO 9001:2000, и призвана перевести ее на качественно новый уровень.

Под операционной деятельностью компании подразумеваются процессы производства и доставки до потребителя продуктов компании – закупки, производство, логистика и продажи, а также обеспечивающая деятельность. Эффективность операционной деятельности измеряется через соотношение объема и качества продукции к ресурсам, используемым для ее получения. Для того чтобы добиться повышения эффективности, необходимо выявить и устранить потери ресурсов, возникающие ежедневно: неэффективное использование рабочего времени, оборудования, складских площадок, транспорта, потери сырья, материалов, энергии и др.

Существует множество инструментов повышения эффективности: карты сбалансированных показателей, оптимизация организационной структуры, внедрение информационных технологий, мотивация и управление вовлеченностью персонала, – внедрение этих инструментов дает точечные результаты и улучшает ситуацию локально.

Разрозненные попытки повысить эффективность компании через проведение проектов и программ отдельными функциональными службами не так результативны, как единая интегрированная система управления эффективностью. Поэтому основной задачей этого Проекта стало – используя системный подход, объединить все усилия по улучшениям, предпринимаемые в компании, и направить их на достижение одной цели – эффективности текущих операций. Необходимо, чтобы персонал на всех уровнях компании мог видеть, где теряются ресурсы, имел реальные полномочия и инструменты, необходимые для улучшения деятельности.

2. Этапы по реализации задачи

Чтобы эту задачу реализовать, необходимо пройти три этапа:

1. Выделить, описать и проанализировать текущие процессы компании, для этого необходимо ответить на следующие вопросы:  какие процессы необходимы для производства, доставки и продажи продукта, как они осуществляются? Какие из процессов представляют ценность для потребителя, а какие нет? Какова результативность и стоимость каждого процесса? Каковы потери ресурсов в процессе

2. Выработать и реализовать план мероприятий по повышению эффективности процессов. Для этого необходимо собрать и проанализировать информацию о фактических показателях эффективности, определить величину и причины потерь, собрать идеи по улучшению, оценить эффекты, затраты и риски, отобрать идеи для реализации, разработать план и реализовать их на практике, оценить результат и на основе проведенной оценки при необходимости осуществить корректирующие действия.

3. Закрепить систему повышения эффективности в ежедневной рабочей практике. Для этого необходимо прописать методологию функционирования системы улучшений в каждом процессе, научить людей смотреть на проблемы как на возможности улучшения и решать их.

Для реализации задач описания и анализа текущих процессов компании и ревизии ведущейся деятельности по улучшениям созданы четыре группы по направлениям: производство, логистика, продажи и планирование.

И состав, и количество рабочих групп по мере продвижения проекта будет расширяться.

На первом этапе проекта рабочие группы должны выделить процессы операционной деятельности, определить их взаимосвязи, показатели результативности и эффективности, затраты и потери. После определения набора показателей, сбора данных об их значении будет проведен анализ потерь, упущенных возможностей и постановка целей по повышению эффективности процессов. Группы должны будут определить приоритеты в работах по повышению эффективности и набор механизмов (инструментов) для улучшения.

Потери и неэффективность проявляются в деятельности конкретных людей и подразделений, осуществляющих закупки, производящих продукты, осуществляющих их транспортировку и продажу, поэтому после постановки целей и определения направлений улучшений работа по оптимизации конкретных операций будет поэтапно разворачиваться в подразделениях компании: на фабриках – в цехах, в распределительных центрах и подразделениях продаж.

Кроме рабочих групп создана основная группа проекта. Задача основной группы – обеспечить методическую и организационную поддержку рабочих групп и подразделений в ходе всего проекта. Создание отдельной группы для поддержки проекта объясняется сложностью и масштабностью проекта, необходимостью получения измеримых результатов в сжатые сроки. О значимости проекта «Повышение эффективности операционной деятельности компании» говорит еще тот факт, что наставниками проекта выступают члены совета директоров: руководителем проекта является председатель совета директоров.

3. Бюджет

Компания берет в банке 500 000 рублей на пол года под 16,8% годовых. Эта сумма делится на затраты:

40% – информационно техническая база. = 200 000

40% – на аудиторские компании = 200 00

20% – компенсация заработной платы сотрудникам привлеченным к проекту (т. к. у торгового персонала заработная плата рассчитывается от прямых продаж) = 150 000

Бюджет на дивизион рассчитывается исходя из активной клиентской базы.

Проект на месяц, по окончанию будет проведен анализ и в случае необходимости время проекта будет продлено до 2-х месяцев.

Компания рассчитывает выплатить кредит за счет меньшей закупки сырья у иностранных партнеров на продукцию имеющую низкий спрос.

Это получается снижение затрат на 5% в денежном эквиваленте = 100 000 рублей.

В первый месяц компания должна заплатить 97 333 рублей, но компания за счет получения большей прибыли погашает первую часть кредита в 150 000 рублей. В итоге получается что компания выплачивает кредит за 4 месяца. В целом сама составила 584 000 рублей.

Итог проекта

Основным итогом работы проекта станет система управления эффективностью, направленная на постоянное улучшение качества и динамики процессов, такая внутренняя среда, благодаря которой каждый сотрудник будет заинтересован в решении проблем, повышении эффективности – как своей личной, так и компании в целом.

Показателем успешности проекта будет количество вовлеченных в работу проекта сотрудников и сбереженные финансовые средства, а в конечном счете – прибыль компании. Чтобы добиться этого, необходимо научиться воспринимать проблемы не как препятствия, а как возможности повышения эффективности деятельности, и научиться их решать.

Для этого каждый сотрудник должен собирать и анализировать информацию о показателях эффективности и результативности работы на своем участке, иметь навыки выявления и устранения проблем. В решении проблем очень важна постоянная обратная связь с руководителем, а совместно выработанные решения должны приводить к непосредственным изменениям. Все выявленные проблемы, действия по их устранению и их статус будут отражаться на специальных информационных стендах. Сотрудники будут непосредственно участвовать в сборе данных о ходе и результатах процесса, каждый день руководителям необходимо проводить пятнадцати-двадцати минутные встречи с целью обсуждения и решения возникающих проблем. Необходимо активно использовать, улучшать и самостоятельно создавать стандартные операционные процедуры и получать обратную связь от руководителя в процессе их создания и применения.

Источники:
mosadvokat.org, elib.me, www.npora.ru

Следующие статьи:


Форма и содержание договора.

Если нужно составить грамотный договор, следует соблюсти несколько правил, чтобы содержание не затерялось в не правильной форме. Подробнее...